Dans une entreprise qui fabrique des produits en masse bien standardisés avec des processus linéaires, des collaborateurs peu qualifiés, une règlementation stable et un carnet de commande fiable pour 5 ans, l’entreprise classique basée sur l’intelligence pyramidale est très performante.
Par contre dans un environnement instable rapide et incertain, l’adaptation est un enjeu, alors l’intelligence pyramidale n’est plus adaptée, on ne peut plus fonctionner en silo, la survie est dans l’agilité du réseau et l’intelligence organique.
Certaines entreprises que l’on nomme libérées le sont. Il s’agit d’une libération du taylorisme et de la bureaucratie, une libération des intelligences.
Dire que la solution est la suppression du management intermédiaire est une idée de la pensée dominante mécaniste qui fonctionne selon la règle : un problème = une solution.
Il peut être utile de le faire mais ce n’est en rien systématique, tout dépend du besoin de cet organisme et aussi de la fonction que l’organe « manager intermédiaire » tient dans l’écosystème «entreprise ».
Si la hiérarchie est au service de la création de valeur, ça marche, si la hiérarchie est au service de la conservation du système pyramidal, cela provoque un épuisement des forces vives. C’est dans ces situations où l’on entend les collaborateurs dire aux cadres « Mais laissez nous bosser » !


Pour aller plus loin c’est même le modèle de compétition qui devient un problème, à long terme la coopération est plus performante (voir modèles de la théorie des jeux).

Bravo à Alexandre Gérard et à ses équipes d'avoir réalisé cette vidéo et d'avoir étendu sa présentation à l'impact sociétal. C'est un sujet qui me passionne depuis des années. Il est évident que toutes les actions de libération qu'elles soient dans la vie d'entreprise, la vie citoyenne et civile ou dans la vie personnelle et spirituelle participent d'une métamorphose globale. Ces initiatives sont nombreuses, proteiformes et dispersées mais vivantes et enthousiasmantes. Pourtant l'histoire dominante de la modernité (financiarisation, performance économique et centralisation étatique) est très forte et ne se laisse pas faire. Alors comment tout cela évoluera-t-il ? Ce qui est certain c'est qu'un citoyen "alternant" ne peut pas vivre dans une entreprise classique, qu'un travailleur d'entreprise libérée supporte mal que sa voix de citoyen compte si peu etc…
Alors Alexandre a raison chaque graine de liberté plantée, chaque action compte. Tous ces témoignages de libération révèlent que d'autres façons de faire sont réalistes.

La libération est une première étape, ensuite vient le temps de l'éducation à la liberté.

Un métier qu’on imagine difficile, celui de centre d’appel téléphonique avec des clients dans de multiples secteurs nécessitant des compétences techniques pointues (assistance juridique, réparation automobile etc) que l’entreprise IMA TECHNOLOGIE (IMA) a réussi à transcender : donner une toute autre vision du métier de téléconseiller combinant une vision claire qui se décline dans « une relation client comme on l’aime » et une âme différente.

Quatre cent collaborateurs sur le chemin de la libération accompagnés par son Directeur, Christophe Collignon.

Quand on arrive dans les locaux à Nantes, oxygénation et joie sont les sentiments que l’on ressent. IMA ce sont des couleurs, de locaux conviviaux et transparents, une identité visuelle forte dès l’arrivée.

Des photos des salariés affichées, des images de festivités vécues au sein de l’entreprise, les salariés n’ont pas de problème à pratiquer l’autodérision et l’humour. Les équipes d’IMA prennent le contre-pied assumé du ressenti ordinaire sur la façon de voir le métier. Il suffit de consulter leur site : pour comprendre que le bien-être au travail et « la relation client comme on aime », c’est du sérieux et du réel. On entend parler de « chaleur ajoutée ».

Même les services supports s’y mettent, les financiers sont dans des bureaux transparent, pas de clefs, de coffre, pas de porte qui ferme à clé mais des affiches colorées « plaisir » et des personnes qui discutent et débattent.


Depuis 2012, IMA invente, expérimente une nouvelle relation au client, au travail, au management. Avec la conviction que la réussite c’est 50% attribuable à la compétence technique et le reste à l’empathie.

L’expérimentation est la méthode choisie par IMA pour avancer :
• Une organisation en « village » qui rassemble un centre d’expertise technique par ex : juridique, transport…
• Des formes de travail souples et non encadrées : 100 collaborateurs sur 400 en télétravail (pas de règle stricte imposée pour délimiter les conditions et modalités comme on le retrouve dans des organisations « classiques »).
• Des formes de partages libérées avec un débat technique et un dialogue social permanent, notamment par le biais de groupes de travail (jusqu’à 9).
• Une revalorisation du rôle des managers dans une posture de soutien et d’arbitre. Des équipes ont expérimenté une organisation sans managers, avec l’idée que le groupe saurait s’autoréguler ce qui n’a pas été facile. Ces essais sans managers ont mis en évidence le besoin de rôle de régulateur attendu entre pair. Après des discussions où s’exprimèrent divers avis, il a été décidé le retour des managers avec une légitimité affirmée dans leur rôle de soutien et d’arbitrage. Le métier est difficile, le manager prend soin des personnes et est là aussi pour siffler les hors jeu et arbitrer si nécessaire.
• Des processus sur la cooptation des référents qui sont en bonne voie de calage après plusieurs méthodes expérimentées.
• Le droit à l’erreur pour de vrai, « on n’a pas d’exigence de réussite » « Tout aveu de faiblesse sera sanctionné par un coup de main ».
• Des services support au service des agents de production, ce qui n’a pas été facile avec les ajustements nécessaires à trouver pour chacun : quel processus d’information et de collaboration ? quelle posture d’expertise adopter ? Comment renoncer aux prés carrés ? Pour faire quoi et comment ?

Et Christophe Collignon a appris de tout cela que le fait de ne pas décider est un grand bien pour l’entreprise. Finalement pourquoi irait-il choisir comment organiser l’activité à la place des collaborateurs concernés ?

Aujourd’hui, IMA arrive à l’endroit où chacun devient acteur sur son chemin.
Les autorisations sont données, les opportunités sont à saisir, les expérimentations continuent.

Christophe Collignon veut ancrer la cohérence des libertés individuelles dans un engagement pour l’intérêt général. L’enjeu est de favoriser l’engagement des collaborateurs, pour qu’ils ne soient pas juste des participants mais des acteurs à part en entière qui s’impliquent pour IMA et pour eux.

Cette année, chaque équipe va définir ses défis, un défi facile, un défi difficile et un défi impossible. C’est en vidéo qu’elles le présenteront à leurs collègues.

Les vidéos valent le détour. Christophe Collignon se régale de voir ses salariés s’amuser, prendre du plaisir au travail, se révéler, offrir ce qu’ils sont à leur communauté professionnelle. Et aussi un espoir, Et si un défi impossible devenait réel ?

Au départ, l’idée de libération s’ancrait dans une volonté d’améliorer l’innovation du métier, aujourd’hui après moult expérimentations, IMA revient à cette première volonté mais en la cadrant davantage. Il ne suffit pas de dire aux gens d’innover et de laisser faire, cela ne suffit pas. Valentine, RH nous confie que c’est une erreur de croire que la libération c’est faire du « hors cadre ». L’innovation va donc être régénérée avec des formations à la créativité et une démarche plus accompagnée.

Bien sûr, comme toute entreprise IMA connaît des difficultés, des questionnements, des incertitudes, des imprévus, des essais infructueux.

Aujourd’hui il y a des ajustements à trouver entre liberté et autorisation,

La liberté est une culture de la discipline, pour éviter le désordre et les confusions il est nécessaire de veiller à ce que la limite de la liberté individuelle soit fixée par l’intérêt général. C’est le défi du codir, que l’intérêt général, celui des clients et des collaborateurs soit toujours en premier.

• Parfois le contexte du service ne se prête pas à l’innovation des processus de travail. Dans un univers de contrôle comme celui des centres d’appel, ce n’est pas toujours simple de donner de l’air et de la responsabilisation.

• La culture de la transparence et du dialogue fait monter le degré d’exigence de la part des salariés dans ce domaine. Les collaborateurs n’apprécient pas de manquer une info ou une concertation. Là aussi des ajustements à trouver pour ne pas prendre trop de temps à discuter de sujets mineurs. Pourtant Christophe Collignon ne cède pas : « Si l’on fait du participatif à moitié, c’est le retour en arrière assuré car le système dominant reviendra s’installer ». La conviction est totale.


Finalement IMA est dans ce passage délicat entre libération et liberté, c’est un apprentissage pour chacun et collectivement de savoir quoi faire et comment faire avec sa liberté. Nous avons été interpellées par la volonté que chacun puisse affirmer son identité individuelle et collective. C’est sans doute une grande force d’IMA.

Comme nous le rappelle très justement Valentine, la libération n’est pas une recette à appliquer mais c’est rechercher en permanence ce qui est bon pour les gens et bon pour le client et le business.

Une journée d’immersion chez IMA, c’est une journée sitmulante où l’on comprend les difficultés, l’envie de les surmonter mais surtout ou l’on reçoit son ADN comme de l’adrénaline, ce mélange d’envie, de joie, ce patron libérateur animé par le goût de l’innovation, de l’oxygène et de la liberté.


Natacha Rozentalis et Carole Laubry
Pour MOM21, cercle « suivi des entreprises libérées »