Un métier qu’on imagine difficile, celui de centre d’appel téléphonique avec des clients dans de multiples secteurs nécessitant des compétences techniques pointues (assistance juridique, réparation automobile etc) que l’entreprise IMA TECHNOLOGIE (IMA) a réussi à transcender : donner une toute autre vision du métier de téléconseiller combinant une vision claire qui se décline dans « une relation client comme on l’aime » et une âme différente.

Quatre cent collaborateurs sur le chemin de la libération accompagnés par son Directeur, Christophe Collignon.

Quand on arrive dans les locaux à Nantes, oxygénation et joie sont les sentiments que l’on ressent. IMA ce sont des couleurs, de locaux conviviaux et transparents, une identité visuelle forte dès l’arrivée.

Des photos des salariés affichées, des images de festivités vécues au sein de l’entreprise, les salariés n’ont pas de problème à pratiquer l’autodérision et l’humour. Les équipes d’IMA prennent le contre-pied assumé du ressenti ordinaire sur la façon de voir le métier. Il suffit de consulter leur site : pour comprendre que le bien-être au travail et « la relation client comme on aime », c’est du sérieux et du réel. On entend parler de « chaleur ajoutée ».

Même les services supports s’y mettent, les financiers sont dans des bureaux transparent, pas de clefs, de coffre, pas de porte qui ferme à clé mais des affiches colorées « plaisir » et des personnes qui discutent et débattent.


Depuis 2012, IMA invente, expérimente une nouvelle relation au client, au travail, au management. Avec la conviction que la réussite c’est 50% attribuable à la compétence technique et le reste à l’empathie.

L’expérimentation est la méthode choisie par IMA pour avancer :
• Une organisation en « village » qui rassemble un centre d’expertise technique par ex : juridique, transport…
• Des formes de travail souples et non encadrées : 100 collaborateurs sur 400 en télétravail (pas de règle stricte imposée pour délimiter les conditions et modalités comme on le retrouve dans des organisations « classiques »).
• Des formes de partages libérées avec un débat technique et un dialogue social permanent, notamment par le biais de groupes de travail (jusqu’à 9).
• Une revalorisation du rôle des managers dans une posture de soutien et d’arbitre. Des équipes ont expérimenté une organisation sans managers, avec l’idée que le groupe saurait s’autoréguler ce qui n’a pas été facile. Ces essais sans managers ont mis en évidence le besoin de rôle de régulateur attendu entre pair. Après des discussions où s’exprimèrent divers avis, il a été décidé le retour des managers avec une légitimité affirmée dans leur rôle de soutien et d’arbitrage. Le métier est difficile, le manager prend soin des personnes et est là aussi pour siffler les hors jeu et arbitrer si nécessaire.
• Des processus sur la cooptation des référents qui sont en bonne voie de calage après plusieurs méthodes expérimentées.
• Le droit à l’erreur pour de vrai, « on n’a pas d’exigence de réussite » « Tout aveu de faiblesse sera sanctionné par un coup de main ».
• Des services support au service des agents de production, ce qui n’a pas été facile avec les ajustements nécessaires à trouver pour chacun : quel processus d’information et de collaboration ? quelle posture d’expertise adopter ? Comment renoncer aux prés carrés ? Pour faire quoi et comment ?

Et Christophe Collignon a appris de tout cela que le fait de ne pas décider est un grand bien pour l’entreprise. Finalement pourquoi irait-il choisir comment organiser l’activité à la place des collaborateurs concernés ?

Aujourd’hui, IMA arrive à l’endroit où chacun devient acteur sur son chemin.
Les autorisations sont données, les opportunités sont à saisir, les expérimentations continuent.

Christophe Collignon veut ancrer la cohérence des libertés individuelles dans un engagement pour l’intérêt général. L’enjeu est de favoriser l’engagement des collaborateurs, pour qu’ils ne soient pas juste des participants mais des acteurs à part en entière qui s’impliquent pour IMA et pour eux.

Cette année, chaque équipe va définir ses défis, un défi facile, un défi difficile et un défi impossible. C’est en vidéo qu’elles le présenteront à leurs collègues.

Les vidéos valent le détour. Christophe Collignon se régale de voir ses salariés s’amuser, prendre du plaisir au travail, se révéler, offrir ce qu’ils sont à leur communauté professionnelle. Et aussi un espoir, Et si un défi impossible devenait réel ?

Au départ, l’idée de libération s’ancrait dans une volonté d’améliorer l’innovation du métier, aujourd’hui après moult expérimentations, IMA revient à cette première volonté mais en la cadrant davantage. Il ne suffit pas de dire aux gens d’innover et de laisser faire, cela ne suffit pas. Valentine, RH nous confie que c’est une erreur de croire que la libération c’est faire du « hors cadre ». L’innovation va donc être régénérée avec des formations à la créativité et une démarche plus accompagnée.

Bien sûr, comme toute entreprise IMA connaît des difficultés, des questionnements, des incertitudes, des imprévus, des essais infructueux.

Aujourd’hui il y a des ajustements à trouver entre liberté et autorisation,

La liberté est une culture de la discipline, pour éviter le désordre et les confusions il est nécessaire de veiller à ce que la limite de la liberté individuelle soit fixée par l’intérêt général. C’est le défi du codir, que l’intérêt général, celui des clients et des collaborateurs soit toujours en premier.

• Parfois le contexte du service ne se prête pas à l’innovation des processus de travail. Dans un univers de contrôle comme celui des centres d’appel, ce n’est pas toujours simple de donner de l’air et de la responsabilisation.

• La culture de la transparence et du dialogue fait monter le degré d’exigence de la part des salariés dans ce domaine. Les collaborateurs n’apprécient pas de manquer une info ou une concertation. Là aussi des ajustements à trouver pour ne pas prendre trop de temps à discuter de sujets mineurs. Pourtant Christophe Collignon ne cède pas : « Si l’on fait du participatif à moitié, c’est le retour en arrière assuré car le système dominant reviendra s’installer ». La conviction est totale.


Finalement IMA est dans ce passage délicat entre libération et liberté, c’est un apprentissage pour chacun et collectivement de savoir quoi faire et comment faire avec sa liberté. Nous avons été interpellées par la volonté que chacun puisse affirmer son identité individuelle et collective. C’est sans doute une grande force d’IMA.

Comme nous le rappelle très justement Valentine, la libération n’est pas une recette à appliquer mais c’est rechercher en permanence ce qui est bon pour les gens et bon pour le client et le business.

Une journée d’immersion chez IMA, c’est une journée sitmulante où l’on comprend les difficultés, l’envie de les surmonter mais surtout ou l’on reçoit son ADN comme de l’adrénaline, ce mélange d’envie, de joie, ce patron libérateur animé par le goût de l’innovation, de l’oxygène et de la liberté.


Natacha Rozentalis et Carole Laubry
Pour MOM21, cercle « suivi des entreprises libérées »

L’entreprise est le lieu de tous les changements. Sortir du cadre, créer des ruptures, bouleverser les organisations internes et externes sont des défis d’évolutions.

La vision mécaniste du monde dominant dans l’entreprise dont la construction pyramidale est une émanation freine les indispensables évolutions.
Je me rappelle d’un séminaire lors duquel je présentais l’importance de l’intuition dans le management de la complexité. Un dirigeant s’est senti offensé, c’était tout à fait impossible d’imaginer utiliser l’intuition. Il a humecté son doigt, l’a levé comme pour prendre le vent et m’a répondu : « vous pensez que je vais prendre mes décisions comme cela ? » Pour lui utiliser son cerveau droit était une invitation à transgresser inacceptable.
Dans l’entreprise, il y a des milliers de raisons de créer des règles, des procédures. Souvent pour se protéger, on pose des règles fictives qui avec le temps perdent leur origine mais reste bien ancrées.
Nous posons une limite à nos actions par habitude, par peur de l’impossible. Si personne ne vient poser un acte de transgression par courage ou par candeur, tout se fige et cela peut être infiniment regrettable pour les conditions de travail, l’efficacité et la qualité.

Transgresser n’est pas un acte violent ou anti-social. Il peut l’être c’est vrai. Mais il peut aussi se faire dans le respect de l’autre. Dans les situations de travail coincées, sclérosées, tristes, transgresser éclaire le chemin de la vie.
Lorsque nos mécanismes de défense ont érigé un système normatif pour nous protéger de notre environnement et des autres, transgresser peut ouvrir les portes de l’amour.

Tout ce qui nous empêche d’utiliser notre intelligence individuelle et collective mérite d’être transgressé, pour sortir de la servitude et continuer à exister. Car l’humain est le pont entre le monde actuel et le monde futur qui est celui de la société de la connaissance et de l’intelligence. Si nous ne pouvons jouer ce rôle, nous pouvons nous interroger sur notre destinée.

«Ce n’est pas le doute qui rend fou, ce sont les certitudes.» disait Nietzsche.

Transgresser pour sortir de la pensée rationaliste, mécanique et cartésienne est la seule solution pour comprendre le monde complexe et faire progresser nos sciences et notre compréhension du monde. Nous ouvrir à la complexité, c’est abandonner le déterminisme, le binaire, les certitudes. S’ouvrir avec humilité à une pensée organique. C’est accepter l’imprévisible, l’invisible, l’inexplicable.